Mejorar la Productividad de las empresas avícolas es un desafío al que debemos contribuir todos, y necesariamente la Productividad debe ser entendida y analizada desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo, en relación inversa con los costos de producción, respondiendo a la siguiente ecuación:

En esta ecuación, debe interpretarse que la calidad es un concepto que incluye a los resultados cuantitativos esperados, y a las características o especificaciones que debe cumplir el producto para satisfacer las necesidades de los clientes. El término costo, debe incluir aquellos gastos que agregan valor; mientras que todo gasto que no agrega valor, será considerado como pérdida para la empresa. La identificación de los mismos es un gran desafío en la búsqueda de bajar costos, y se requiere de una metodología y conducta de gestión empresaria.

Dentro de este contexto, y a modo de ejemplo, el costo de pollo vivo oscila entre un 60 a 70% del costo total del producto terminado. Razón más que significativa para demostrar la importancia de analizar minuciosamente las pérdidas que podemos tener en el proceso productivo y la repercusión que ello implica en el costo final del producto.

El análisis global se inicia con la necesidad de lograr los parámetros productivos (cuantitativos y cualitativos) planificados como valor agregado (objetivos), y los gastos que ello implica como costos de producción; la ciencia y el arte aplicado para articular cada una de las actividades y gastos ocasionados en función del valor agregado, es el desafío de mejorar permanentemente.

El buen estado sanitario, es precisamente, el mayor de los valores agregados esperados para cumplir con los objetivos de producción, y la herramienta imprescindible para este resultado, es un sistema de prevención perfectamente planificado, implementado, medido y evaluado, con su correspondiente aseguramiento de las condiciones necesarias para obtener los resultados esperados.

Por estos argumentos es que el concepto de BIOSEGURIDAD debe ser amplio y perfectamente comprendido desde el punto de vista de la productividad, teniendo en cuenta el enfoque cualitativo, cuantitativo y los costos que ello implica.

Desde el punto de vista del análisis previo y con el objeto de implementar un programa que cumpla con los requisitos y condiciones de nuestra realidad, partimos del siguiente concepto como guía en el propósito de lograr los resultados esperados.

Con el propósito de interpretar la extensión del concepto, formulemos las siguientes preguntas :

Cuál es el fin u objetivo? (valor agregado) = SANIDAD

Cuál es el medio? (proceso) = PREVENCIÓN

Cómo se logra? (procedimientos) = METODOLOGÍA

El valor agregado, planteado como respuesta a la primer pregunta, es una característica de calidad definida como sanidad.

El proceso necesario, mediante el cual se evitan las enfermedades, es la prevención del impacto de sus causas (ver definición de bioseguridad). Lo que es altamente variable, es el cómo se procede desde la gestión administrativa, para implementar una metodología de prevención que cumpla con las características de calidad (sanidad) y elimine gastos que no agregan valor (ver productividad); y este es precisamente, el problema a resolver, es decir, proponer una metodología de gestión y sus sistemáticas acciones, que nos permitan cumplir con el objetivo principal: Bioseguridad, como estrategia de mejora en la Productividad Avícola.

PROGRAMA DE BIOSEGURIDAD

PARA EL DESARROLLO AVÍCOLA

En una primera etapa es necesario describir una metodología para implementar un programa de bioseguridad y luego en una segunda etapa, la metodología para el análisis de la bioseguridad.

Por razones de espacio sólo se enumeran los pasos de la metodología de implementación del programa:

1- METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN

Para el desarrollo del presente programa, y dada la necesidad de realizar un minucioso estudio que responda realmente a todas las características que influyen en la bioseguridad de las aves, el presente programa se basa en principios del A.R.I.P.C.C (Análisis de riesgos e identificación de puntos críticos de control), utilizado para asegurar la inocuidad de los alimentos, conocido con las siglas en inglés de HACCP; y en elementos y principios de la norma I.S.O 14001, correspondiente a la gestión ambiental.

El programa consiste, en su primera etapa, de los siguientes 10 pasos:

1.1- Capacitación

1.2- Diseño de flujogramas de procesos

1.3- Identificación de peligros, impactos y puntos críticos de control

1.4- Elaboración de procedimientos documentados

1.5- Determinación de límites críticos

1.6- Monitoreo y sistema de medición

1.7- Organización de los registros

1.8- Acciones correctivas

1.9- Auditoría del programa

1.10- Objetivos de mejoramiento

Cada uno de estos pasos, tiene sus objetivos, fundamentos y propuesta operativa para su implementación (por razones de espacio no se hará su descripción en este texto, y quedan a disposición de los interesados).

Por otra parte, tenemos los recursos propios para el análisis, que en este caso lo dividimos en administrativos, técnicos y banco de datos. Luego, el eslabón imprescindible, las personas responsables de realizar el análisis propuesto (Recursos Humanos). Una vez comprendido este aspecto general, entraremos en la técnica específica, basada en 4 pasos:

2.1.1 Identificación de los problemas

2.1- Diagnóstico del problema (D) 2.1.2 Identificación de causas

2.1.3 Clasificación de los problemas

2.2.1 Acción correctiva (solución)

2.2 - Tratamiento del problema (T)

2.2.2 Implementación

2.3 - Medición del tratamiento (M)

2.4 - Evaluación del tratamiento (E)

Esquema de Análisis de Bioseguridad para el Desarrollo Avícola

Ident. de prob.

Ident. de causas

E D Clasificación de prob.

M T Acción correctiva

Implementación

2.1- DIAGNÓSTICO

Objetivos:

- Identificar las causas raíces de los problemas analizados.

- Clasificar los problemas por importancia y por causas.

- Cuantificar pérdidas.

Fundamentos: Tomando como definición de problema a los resultados no deseados, y traduciendo a resultado como efecto, nuestro análisis debe enfocarse hacia la identificación de causas siguiendo la teoría de causa-efecto. Aunque esto parezca de obvia naturalidad, en la práctica, no suele ser el camino tomado, y en muchas ocasiones, el problema se confunde con causalidad. Ej.: nuestro problema es el plan de vacunación. Esta es una clara confusión; pues el plan de vacunación puede ser una de las causas generales, y quizás no la de mayor importancia, o simplemente no ser causa del problema. Entonces, lo que hay que formularse debidamente, es la siguiente pregunta, ¿cuál es el resultado no deseado o efecto en la productividad?, volviendo al ejemplo anterior, el problema puede ser, parámetros productivos insatisfactorios (alta mortalidad, alto índice de conversión alimenticia, etc.)

¿Cuál es la importancia de una buena definición de problema?. Si pensamos en el ejemplo anterior, podemos imaginar que el análisis de causas cambia substancialmente, y este es el mayor de los fundamentos en la definición de un problema. La amplitud de criterio y el enfoque para encontrar las causas de los problemas, está en definir perfectamente el impacto negativo por el cual estamos preocupados. Siguiendo con el ejemplo anterior, imaginemos que dado el problema del plan de vacunación, resolvemos tomar como acción correctiva modificar ese plan, y una vez modificado, el efecto continúa, con lo cual es necesario rever el problema.

Las consecuencias de esta situación se definen como pérdida de tiempo y dinero, además, la solución puede llegar sin advertir las verdaderas causas por las cuales se produjo un aumento en la mortalidad y en el índice de conversión. A los efectos de que esto no parezca una utopía, supongamos que la causa raíz era la incidencia de micotoxinas inmunosupresoras en el alimento, asociado a un cambio de estación y sus consecuentes efectos en el medio ambiente de las aves, que potenciados entre sí, predisponían a infecciones como manifestación visible y tangible, y que en los exámenes serológicos se corroboraban los desafíos sospechados. Una vez pasado el período crítico de contaminación con micotoxinas, los resultados vuelven a su normalidad.

Evidentemente esta no es una situación fuera de lo común, y si no enfocamos el problema desde una óptica de resultado, en muchas ocasiones obviaremos gran parte de las causas raíces que predisponen o desencadenan ese resultado. Son estos más que elocuentes argumentos para acostumbrarnos a no improvisar y tomar medidas apresuradas, sin tener la evaluación suficiente del caso.

Profundizando el caso anterior, podemos llegar a la conclusión que tampoco teníamos a las micotoxinas como punto crítico de control. Implementando debidamente este programa, seguramente la evaluación de los puntos de control, nos hubiese permitido llevar en consideración el tema, a la hora de realizar el análisis de causas.

Otro aspecto de la realidad, cuando no se conocen las causas raíces, es la implementación de varias acciones correctivas, y una vez mejorado los resultados, nos queda la duda de qué acción fue la que realmente contribuyó en la mejora, o si fueron todas, etc. El efecto de esta confusión, radica en la probabilidad de repetición del problema sin que podamos advertirlo prevenidamente, o el peor de los casos, implementada todas las acciones, el problema continua.

Propuesta operativa: Siguiendo el esquema de esta etapa, tenemos tres pasos sumamente importantes para llegar a un buen diagnóstico. El primero es identificar los problemas(2.1.1), y para esto debemos utilizar como herramienta la siguiente pregunta: cuál es el impacto negativo en la productividad?. Entendiendo a la productividad como el cociente entre calidad y costo, tal cual se lo definió previamente (ver introducción).

Analizado los impactos negativos en la productividad, los seleccionamos por afinidad y prioridad de tratamiento.

El segundo paso(2.1.2) corresponde a la identificación de causas. El análisis de causas debe partir de un elemento clave, el uso de herramientas gráficas para el análisis de problemas. El tiempo y la necesidad de resolver los problemas requieren conducta para el trabajo en equipo y eficiencia en los resultados. Las reuniones que se diluyen en numerosas conjeturas y en muchos casos desordenadas en el tratamiento, generalmente no arriban a una conclusión concreta y bien fundada. Un análisis de problema, es también, un proceso, y por tanto tiene que seguir un procedimiento.

En bioseguridad, podemos utilizar como guía el diagrama de causa- efecto de Ishikawa, adaptado de la siguiente manera:

MEDIDAS MÉTODOS MANEJO

Base de datos Procedimientos Tecnología

Estándar Actualización Vacunas

Estadística Capacitación Desinfección

Laboratorio Medición Rec. Humanos

EFECTO

(sanidad)

Control regional Micotoxinas Inmunidad

Contaminación Virus y Bacterias Monitoreo

Desafío regional Nutrición Calidad BB / Huevos

Efecto clima Parásitos Línea genética

MEDIO AMBIENTE AGENTES HUÉSPED

Las variables que intervienen en el proceso de prevenir el impacto de las causas que desencadenan enfermedad (efecto), están contenidas en los tres elementos de la parte superior y huésped de la parte inferior, mientras que en los dos elementos restantes (medio ambiente y agentes), se incluyen las variables que contienen los peligros potenciales (causas) que pueden impactar sobre la salud de las aves, ocasionando enfermedad (efecto).

Este enfoque responde metodológicamente al propósito de bioseguridad (ver definición)

Una vez que tenemos identificadas las variables de mayor importancia, podemos profundizar el análisis colocando cada variable como efecto, y desarrollar su propio diagrama de causas. Este ejercicio, nos ordena y nos dirige exhaustivamente a estudiar las verdaderas causas raíces del problema. Si no tenemos desarrollado un programa de bioseguridad con sus puntos críticos de control, seguramente que una vez iniciado el análisis de este diagrama, se concluya que falta información, y consecuentemente no se pueda avanzar con profundidad.

El tercer paso (2.1.3) indicado es la clasificación de los problemas; y esto es consecuencia, precisamente, del análisis previo en el diagrama de causas, puesto que existen diferencias estratégicas en la búsqueda de soluciones.

La mayoría de los problemas serán consecuencia de causas que están incluidas en los seis elementos del diagrama, no obstante, existen causas de mayor significado que pueden pertenecer a uno o dos elementos. Y es aquí donde cambia la estrategia de solución. No es lo mismo actuar frente a una inmunosupresión (acción sobre el huésped), que actuar frente a un nuevo desafío de virus regional, (acción sobre el medio ambiente); a pesar de que en ambos casos halla interacción de causas. La velocidad con la que tomamos las acciones correctivas y el orden de prioridades en el que actuamos, es el fundamento de clasificar los problemas de acuerdo a sus causas más significativas; existiendo también para esta clasificación, herramientas gráficas que nos pueden guiar en la definición de prioridades para la toma de decisiones.

2.2- TRATAMIENTO

Objetivos:

- Planificar las acciones correctivas.

- Capacitar y entrenar los recursos humanos.

- Implementar las acciones correctivas.

Fundamentos: la identificación de problemas, sus causas, y su clasificación, nos permiten definir cuáles serán las acciones correctivas a tomar. El enfoque que debemos dar en la solución de los problemas nos debe llevar a la respuesta de la pregunta que nos planteáramos en la identificación de problemas, relacionada con la productividad, y esto puede generar acciones inmediatas o a corto plazo, y acciones mediatas o a largo plazo, en las cuales se apoya la estrategia de evitar la reincidencia del mismo problema. Es de suma importancia definir perfectamente estas acciones, ya que normalmente la necesidad de dar respuestas inmediatas, evitan profundizar en el tema para tomar las acciones a largo plazo.

Propuesta operativa: el primer punto (2.2.1)es definir claramente las acciones correctivas a tomar, los responsables, los procedimientos, el tiempo estimado, los costos, y el sistema de medición de sus resultados.

Como segundo punto (2.2.2), la implementación propiamente dicha, para la cual se debe verificar la necesidad de capacitar y entrenar a los recursos humanos que llevarán a cabo las acciones correctivas de acuerdo a lo planificado; crear los mecanismos de comunicación permanente, que nos informe la efectividad o dificultades de la implementación. De esto depende el éxito de las soluciones; y todas las personas que participen en el proceso, deben conocer perfectamente el problema, sus causas, y el por qué de estas acciones como estrategia de solución. Toda persona a la cual se le pretenda modificar sus procedimientos de trabajo, debemos hacerla partícipe de la decisión. Cuando esto no ocurre, la resistencia al cambio es la primera manifestación implícita, aunque no siempre explícita. Las decisiones deben ser consultadas a las personas que están involucradas, y esto evitará dificultades en la implementación de cualquier cambio en los procedimientos o tareas que se realizan.

3- MEDICIÓN

Objetivos:

- Medir los resultados de las acciones implementadas.

- Analizar el proceso de implementación.

- Registrar los datos planificados.

Fundamentos: No se puede planificar e implementar una solución, sin antes definir cómo la vamos a medir; y los sistemas de medición deben cumplir con su más garantizada veracidad, puesto que de estos datos dependen las decisiones futuras. Los problemas se describen como expresión numérica y las soluciones también deben expresarse con números.

Propuesta operativa: Una vez decidido sobre las acciones correctivas, es necesario:

1- Planificar la medición, es decir, qué vamos a medir, quién es responsable de la medición, y cómo se medirá.

2- Comprobar la veracidad de la misma, en cuanto a instrumentos e idoneidad para la toma de los datos.

3- Recoger los datos ordenadamente, tipos de planillas y método de archivo.

4- Procesar los datos estadísticamente.

4- EVALUACIÓN

Objetivos:

- Verificar el cumplimiento de acuerdo a lo planificado.

- Analizar los resultados obtenidos.

- Proponer las mejoras requeridas.

Fundamentos: La necesidad de mejorar permanentemente en el tiempo, requiere de una evaluación de la capacidad en solucionar los problemas, definir las mayores dificultades para actuar, y analizar los tipos de problemas y tendencias registradas para esa organización. Una evaluación sistemática nos permite dar continuidad a este ciclo de mejora continua. Cada problema solucionado nos da lugar a resolver otros problemas. Crear la cultura de la mejora continua no significa que desaparecerán todos los problemas, pero sí, que estos no se repitan y sus impactos sean cada vez menos significativos en la productividad de la empresa.

Propuesta operativa: para la evaluación se debe realizar una reunión con el mismo equipo, con el cual se trabajó en la primer etapa del ciclo, debatir los resultados de las mediciones y el proceso de implementación. Luego arribar a las conclusiones y comunicar los resultados a las personas involucradas en los distintos procesos que intervinieron. En esta etapa también surgirán nuevas propuestas de mejora para la implementación de acciones correctivas, y se registrarán todas aquellas dificultades que ocurrieron durante el proceso de implementación. El minucioso estudio de todas las etapas, nos permitirá tomar a un problema como una oportunidad de mejora, y esto contribuye en la motivación de la gente, siempre y cuando se reconozcan los esfuerzos y logros que día a día se pueden obtener.

CONCLUSIÓN

El éxito o fracaso en los resultados pretendidos a través de este programa, depende de la consolidación de una base de requisitos imprescindibles.

En primer lugar, el compromiso de la dirección con la calidad de su empresa. Aunque esto parezca obvio no siempre es fácil de conseguir, y si no existe tal compromiso, cualquier proceso de mejora continua fracasará definitivamente. La pregunta es, ¿cómo un empresario expresa su compromiso y actúa en consecuencia?; la respuesta está basada, en lo que denomino las 5 “C” de la CALIDAD y sus EFECTOS en las ORGANIZACIONES:

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN EFECTOS EN EL PERSONAL

CONFIABILIDAD EN LA ORGANIZACIÓN FIDELIDAD

COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN TRABAJO EN EQUIPO

CALIDEZ EN LAS RELACIONES HUMANAS MOTIVACIÓN PERMANENTE

COMPROMISO CON LA CALIDAD COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD

CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN MEJORA CONTINUA

El presente programa propuesto, está basado en los principios que sostiene un sistema de gestión de la calidad, por tal motivo, se requiere un adecuado plan de capacitación, no sólo para el éxito en los resultados de este programa, sino como estrategia competitiva frente a los nuevos desafíos del mercado.

En segundo lugar, la gerencia debe acompañar el proceso de implementación con absoluta convicción y colaboración, entendiendo que dicho programa contribuye a su propia gestión. Puede ocurrir, que por tratarse de procesos de cambios, exista cierta resistencia desde los gerentes, para no irrumpir un estado de comodidad, pero es bueno recordar que sus resultados dependen de una gestión actualizada, que les permita acompañar con éxito, las nuevas demandas que se imponen en el gerenciamiento de las empresas competitivas.

Esta propuesta no pretende ser la ideal para toda empresa avícola, pero sí reflexionar sobre la importancia de contar con una metodología de gestión en cada empresa, que contribuya con responsabilidad a la bioseguridad de la avicultura que viene. Estoy absolutamente convencido que la rentabilidad que todos pretendemos, no es una limitante de la responsabilidad con la que debemos trabajar el presente para construir el futuro. El desafío de los profesionales y empresarios es traducir responsabilidad en rentabilidad.